La potenza del Debriefing

Non tutti sanno cos’è il debriefing o meglio, non tutti si rendono conto della sua potenza

Quando da giovane Tenente mi toglievo i gradi attaccati con il velcro sulla tuta da volo e entravo nella Briefing Room del 22° Gruppo Caccia sentivo come una piccola eccitazione: anch’io in quel momento avrei potuto parlare, diventare protagonista, e con me il Sottotenente che mi stava seduto accanto.

L’ultimo a entrare, della formazione di 4 F-104 per il Debriefing del combattimento 2 contro 2, era il Leader, il Capo Formazione. Dopo aver chiuso la porta doveva trovare tutto pronto: lavagna luminosa efficiente, sedie allineate e con i poggialibri abbassati, fogli e pennarelli in abbondanza.

Il Leader doveva solo accendere, dal podio, la luce rossa che ammoniva: “Briefing in Progress”, scritta ben visibile fuori dalla porta d’ingresso.

Era un momento importante e li dentro tutti sapevano che, a seconda dei casi, si poteva scatenare l’inferno…oppure finire tutto con complimenti reciproci nel giro di pochi minuti.

Nessuno poteva disturbare un debriefing e il Maresciallo di segreteria si guardava bene dal passare telefonate in quella stanza.

Si era tutti senza gradi, non per voglia di anarchia ma semplicemente perché qualcuno molto saggio prima di noi aveva capito che quei gradi potevano essere un ostacolo alla libertà di espressione.

Lo scopo del debriefing era quello di imparare, imparare dagli errori e conoscere il punto di vista degli altri. Per migliorare le tattiche, le manovre e la sicurezza del volo con un punto fermo ben preciso, una stella polare al di sopra di tutto: la Missione, lo Scopo.

Si badi che una volta scaricata (spesso sui Leader) la frustrazione e la rabbia, ad esempio per non essere stati coinvolti con efficacia negli attacchi o per non avere riconosciuto un kill (abbattimento simulato di un velivolo) non si conservava alcun rancore, non si mancava di rispetto a nessuno. Insomma ci si era sfogati e si era tirato fuori con assertività tutto quello che era utile per lo scopo. La missione infatti andava oltre i gradi e l’anzianità, oltre i caratteri e le personalità.

Era lì che nasceva il Team!

Briefing e Debriefing intesi come comunicazione operativa hanno origine militare e nella mia carriera di pilota da caccia e di pilota di linea sono sempre stati uno scambio molto potente, breve e centrato sullo scopo. Non una lunga riunione, non una conferenza. Con uno schema essenziale simile a quello giornalistico delle 5 W: Chi, Cosa, Quando, Dove, Perché (Who, What, When, Where, Why) (n.b. in molti casi bisognerebbe aggiungere anche Come e con quale Budget …).

Dall’origine militare il B ed il DB sono oggi largamente impiegati nelle aziende, in medicina, nelle organizzazioni sportive.

Se il B è importante per focalizzare le attività, dare istruzioni e chiarire i dubbi il DB (se fatto come si deve) è l’arma vincente di un team. Non solo per le formazioni in volo, ma anche per le operazioni chirurgiche, per le linee di produzione, per le disposizioni strategiche, commerciali o finanziarie, per le immersioni subacquee…Insomma per tutte le attività di team in generale ed in particolare per gli High Performance Teams.

Durante il DB (spesso supportato da immagini o testimonianze) è essenziale che vengano a galla non solo gli errori e i difetti operativi ma anche le emozioni. Il Leader deve stimolare anche questo. E’ proprio sulle emozioni (ambientali, personali…) che spesso si arena la buona riuscita di un team.

Il tempo necessario al DB e la sua natura devono tenere naturalmente conto dell’ambiente operativo e della complessità delle operazioni. Può essere diviso (come per il B) per considerazioni generali o individuali: Abbiamo fatto quello che avevamo pianificato nel briefing? Come vi sembra sia andata?

Dove possiamo migliorare? Come ti sei sentito? E’ successo qualcosa che non ti aspettavi? Cosa non ti è piaciuto…. In sostanza: “anche tu sei un protagonista” “abbiamo bisogno di te” “grazie per quello che avete fatto sono orgoglioso di essere parte di questa squadra!”.

E’ nel debriefing che emergono le qualità del leader ed è lì che è necessario sostenere e motivare la squadra, specialmente quando le cose non sono andate bene. Vi immaginate un team chirurgico che alla sera va a casa dopo un intervento non riuscito senza un debriefing del Primo Operatore?

In questo caso, di Chirurgia, è presentata parte della Checklist che include il Debriefing, da farsi prima che il paziente lasci la sala operatoria. Nell’ultima voce oltre alla sicurezza si discute anche dell’efficienza dell’intervento. (Immagine da: Surgery Safety Checklists and Briefings, Surrey Memorial Hospital, BC Canada)

Oppure si pensi ad una squadra di lavoro in un’acciaieria dove per poco non c’è scappato un grave incidente che non discute e chiarisce quello che è successo. Come faranno ad imparare dai loro errori? Come faranno a diventare un team? Aiutarsi, supportarsi, essere vicini anche emotivamente.

Ecco la parola chiave del debriefing: Assertività. Che significa in poche parole essere sinceri e diretti ma non aggressivi. “Ho applicato alla lettera le procedure e le indicazioni che mi sono state date ma non capisco cosa non ha funzionato”, “Non so perché, ma non mi sono sentito a mio agio” “Domani vorrei che rivedessimo assieme un punto che mi sta a cuore” “Vorrei migliorare ma sto passando un brutto periodo”….

B e DB richiedono una struttura ed un metodo, se il briefing (mediamente e a seconda dei casi e degli eventi) dura mediamente 10-15 minuti il DB può durare ben di più. Se nel B il protagonista è il leader nel DB lo sono tutti. Il linguaggio naturalmente ha la sua importanza, la semplicità e gli esempi concreti sono fondamentali.

Oggi sappiamo quanto è importante il linguaggio del corpo ed il controllo intelligente delle emozioni. Per questo chi si occupa di formazione non può trascurare di affrontare e facilitare anche questi temi. Una cosa importante: nel B e nel DB bisogna lasciare sempre un tempo per affrontare le questioni di emergenza.

Anche se ogni professionista sa cosa deve fare in caso di emergenza è salutare parlarne, spesso difatti cambiano le procedure, gli scenari e gli ambienti di lavoro. A volte la mimica delle azioni è più efficace delle parole. Per acquisire confidenza con queste forme di comunicazione consiglio di provare, di simulare; non tutti sono difatti allenati a parlare in pubblico.

Un segreto: tenete pronta una scaletta degli aspetti da affrontare, una specie di checklist delle voci che non si possono dimenticare durante un B o un DB. Ad esempio se fossi un Capo Cantiere in edilizia mi segnerei questo per il B del mattino: Sono arrivati tutti? Qualche problema personale? Come sarà il tempo oggi: pioggia battente o sole tutto il giorno? Ecco come distribuirò i compiti…. Ci sono possibili interferenze nei lavori? Materiali pericolosi? In caso di incidente rivediamo le azioni e i compiti…..

E per il DB della sera: Mezzi e impianti sono in sicurezza? Come è andata ragazzi? Cosa possiamo migliorare? Ci sono state situazioni pericolose? Con il magazzino siamo a posto o dobbiamo ordinare qualcosa?…..Ma io non sono un Capo Cantiere e quindi è necessario che sia lo specialista del settore a lavorare su queste idee.

Non sono nemmeno un manager ma posso garantire ai manager che la potenza del debriefing nel creare davvero un team (non solo a chiacchiere) è garantita. Se avrete l’apertura mentale di condividere con i vostri collaboratori successi e fallimenti discutendo sul perché delle decisioni sbagliate o degli errori, anche banali, commessi vedrete che la squadra nascerà e si svilupperà senza che ve ne rendiate conto. Ma quello che è più importante è che il capo deve saper ammettere quando ha sbagliato e deve avere l’umiltà di chiedere scusa.

Mi capitò qualche anno fa di chiedere scusa alle mie Assistenti di Volo perché avevo messo fretta alle loro operazioni di controllo di sicurezza della cabina passeggeri prima del decollo. La torre di controllo ci chiese se, avvicinandoci all’ingresso della pista per il decollo, fossimo disponibili per una partenza immediata.

Io e il Copilota ci guardammo negli occhi, la risposta fu “affermativo” e azionammo l’avviso di decollo imminente senza attendere la chiamata di “cabina pronta” da parte della responsabile degli assistenti. In sostanza senza rispettare i tempi di lavoro degli altri.

Dopo l’atterraggio chiesi scusa per questo alla Responsabile di Cabina davanti a tutto l’Equipaggio. Ora potrebbe venire il dubbio che quelle persone, in quel momento avevano perso stima e fiducia…. Per niente, il contrario! E’ proprio in casi come questo (che devono venire fuori nel DB) che i collaboratori acquistano stima e fiducia perché è proprio attraverso la trasparenza e la sincerità che nasce la fiducia.

Auguro a tutti buoni Debriefing e voglio lasciarvi un consiglio di lettura che penso farà bene anche per praticare una lingua ed alcuni termini così preziosi per molte attività:

“The Debrief Imperative” (James D. Murphy William M. Duke).